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Failing well

Als die dreiköpfige Apollo 13-Besatzung 1970 nach einer dramatisch verlaufenen Weltraummission doch noch unversehrt zurück auf der Erde landete, führten nicht wenige den Erfolg dieser Rettungsaktion auf die Handlungsschnelligkeit von Gene Kranz zurück. Sein Credo: „Scheitern ist keine Option.“ Seine Position: verantwortlicher NASA-Flugdirektor der Apollo-Missionen in Houston.

Scheitern ist eine Option

Von der Bodenstation in Texas aus managte Gene Kranz damals die Rettung der drei Astronauten von Apollo 13 auf heldenhafte Weise. Später verfasste er über das dama - lige Drama einen Bestseller, „Failure is not an option“, also „Scheitern ist keine Option“, der auf lesenswerte Weise dokumentiert, wie persön - licher Mut, Entschlossenheit und Zielstrebigkeit selbst in aussichtslos scheinenden Situationen zum Erfolg führen können. Und wie der verlorene Glaube an die Zielerreichung fatalistische Tendenzen auslösen und letztlich Erfolge vereiteln kann. In unserer zuweilen testosterongeschwängerten Businesswelt, in der Wettbewerbsfähigkeit, Kompromisslosigkeit und Härte von vielen als die entscheidenden Erfolgskriterien gesehen werden, ist Scheitern oft immer noch Schwäche. Aber stimmt das wirklich? Zu bedenken ist: Nur wer nichts macht, macht auch keine Fehler. Zur Wirklichkeit und Wahrheit gehört, dass aus Fehlern am meisten gelernt werden kann. Vor allem: Wie können jemals Disruptionen – verstanden als Innovationen und Optimierung – entstehen, wenn keine Fehler gemacht werden dürfen, aus denen am meisten gelernt werden kann? Gibt es also eine „gute Art“, Fehler zu machen, ein Failing well?

Die Lizenz zum Fehler machen

Das größte Frauencollege der USA, das Smith College aus dem US-Bundesstaat Massachusetts, bietet eine ungewöhnliche und erstaunlich kreative Antwort auf diese Fragen an. Im Mittelpunkt seines „Konzepts des positiven Scheiterns“ steht die Absicht, das Selbstvertrauen der Studierenden zu stärken. Vom ersten Tag an. Bereits bei ihrer Immatrikulation erhalten alle Neuankömmlinge eine Art „Lizenz zum Fehler - machen“. Darin steht sinngemäß und mit einem Augenzwinkern: „Mit Eintritt in unser College sind Sie berechtigt, Prüfungen in den Sand zu setzen, an Beziehungen zu scheitern oder in ähnlicher Weise zu versagen.

Nobody is perfect

Die Idee hinter dieser „Lizenz zum Fehlermachen“ ist offensichtlich. Alle College-Studierenden sollen angstfrei, mutig und zuversichtlich an die ihnen gestellten Aufgaben herangehen – und am besten durch ihr ganzes Leben. Eine klare Absage an einen Perfektionismus, der Menschen letztlich ängstlich und zögerlich macht, denn: Nobody is perfect. Rachel Simmons, die Leiterin des Phoebe Lewis Führungsprogramms am College, schreibt in ihrem inoffiziellen „Manifest des Scheiterns“, dass „Misserfolge die Fähigkeit schulen, scharfsinnig mit negativen Erfahrungen umzugehen. Dadurch entstehen ein Grundvertrauen sowie eine persönliche Belastbarkeit, die sich ansonsten nur in herausfordernden Zeiten herausbilden können“. Ist dieses Konzept zumindest teilweise auf die Immobilienbranche bzw. die Ausbildung von Immo-Nachwuchskräften anwendbar? Jein, meint Neil Crosby, Professor für Immobilienwirtschaft an der Henley Business School. Er unterscheidet zwischen „gutem“ und „schlechtem“ Fehlermachen: „Realistische Erwartungen und Zielsetzungen sind ein guter Anfang. Dadurch wird verhindert, dass ein kontraproduktiver Erfolgsdruck entsteht, der die persönliche Leistungsfähigkeit bremsen kann. Zum Konzept des Failing well gehört zum Beispiel, Kunden gegenüber offen zu kommunizieren, dass der Weg zum Erfolg keine Einbahnstraße ist, sondern dass sich auf diesem Weg Situationen verändern, Schwankungen auftreten und Rückschläge eintreffen können."

Failing badly

Märkte sind nun mal per se zyklisch, und selbst in der Vergangenheit aufgetretene Korrelationen können sich auf einmal in ihr Gegenteil verkehren. Niemand kann in die Zukunft sehen. In einigen Marktphasen sind Leistungen besser, in anderen schlechter. So ist das Leben“, erläutert Crosby.

Failing well is a skill

Rachel Simmons, Direktorin des Phoebe Lewis Leadership Programms

Crosby kennt zahlreiche Failing-badly-Beispiel aus der jüngsten Vergangenheit: „Die meisten Schwierigkeiten der letzten Jahre waren das Ergebnis einer Kultur, die den Anreiz schaffte, innerhalb kürzester Zeit so viele Geschäftsabschlüsse wie möglich zu generieren und hierfür Boni zu kassieren. Kurzfristige Gier und unprofessionelles Handeln enden früher oder später in einem typischen Failing badly“, meint Crosby. Auch Lawrence Haar, leitender Dozent für Bank- und Finanzwesen an der Oxford Brookes University, stützt sich auf das Konzept des Failing well und überträgt es auf die Unternehmensebene. Unternehmen, die Failing well vorleben, identifizieren Risikofelder rechtzeitig und begrenzen die Risiken für ihr Unternehmen dadurch, dass nicht steuerbare Risiken gar nicht erst eingegangen werden. „Unternehmen sollten nur Risiken eingehen, die sie kontrollieren können, und niemals ein Risiko fahren, das zum Vabanquespiel werden kann. Man sollte sich beim Risikomanagement grundsätzlich nur auf das Absichern seines Kerngeschäfts konzentrieren. Wenn sich abzeichnet, dass Entwicklungen in die falsche Richtung laufen, dann stellen Sie sicher, dass Verluste innerhalb der von Ihnen zuvor definierten Parameter bleiben.“


© dpa - Bildarchiv - Trotz seines endgültigen Erfolgs war das US-Raumfahrtprogramm anfangs von Problemen  geplagt. Aus den Fehlern gut zu lernen, war ein wichtiger Aspekt, um den Mond zu erreichen und die Besatzung von Apollo 13 zu retten.

In seinem 2011 erschienenen Buch Schnelles Denken, langsames Denken unterscheidet der Chicagoer Ökonom und Nobelpreisträger Daniel Kahneman zwischen unbewusstem, instinktivem und emotionalem Denken sowie bewusstem, absichtlichem und kognitivem Denken - und erläutert sein Konzept der Heuristik. Dabei handelt es sich um Methoden der Entscheidungsfindung, die in unserer Denkweise fest verankert sind, sich aber oft genug als falsch erweisen. Die von Kahneman sogenannte „Verfügbarkeitsheuristik“ weist nach, dass Menschen sich eher an Gewinne erinnern als an vergangene Misserfolge – und damit von Grund auf zu Failing badly tendieren. In der Folge schätzt der Mensch Risiken grundsätzlich falsch ein, „scheitert“ in den meisten Fällen „auf schlechte Weise“ und lernt deswegen selten aus begangenen Fehlern.

Scheitern ist in der Regel auf kurzfristige Gier und unprofessionelle Ratschläge zurückzuführen.

Neil Crosby, Professor of Real Estate an der Henley Business School

Crosby stimmt Kahnemans Theorien zu und ergänzt, dass selbst erfahrene Investoren Risiken häufig falsch einschätzen, Verluste aus der Vergangenheit allzu schnell vergessen und demnach tendenziell ebenfalls Failing-badly-Kandidaten sind. „Als ich seinerzeit Anfang 2006 beim Investment Property Forum (IPF) eine nahende heftige Korrektur an den Börsen voraussagte, erwiderten mir sowohl jüngere als auch erfahrene Finanzberater, dass sie diese Gefahren nicht sehen würden.

Diesmal ,sei alles anders‘ und ,die Fundamentaldaten sprächen gegen eine solche Korrektur‘. Einige nannten mich sogar einen akademischen Panikmacher. Zahlreiche Indikatoren kündigten damals jedoch eine drohende Korrektur an, aber niemand wollte von dem aufziehenden Gewitter etwas wissen.“ Lawrence Haar hält es für nachvollziehbar, wenn Einzelpersonen bei Finanzentscheidungen von Fall zu Fall größere Risiken eingehen, sofern sie aufmerksam und lernbereit bleiben. Aus seiner Sicht sollten Unternehmen aufgrund ihrer Verantwortung jedoch defensiver agieren. Besonders dann, wenn Unternehmen die falschen Anreizprogramme aufsetzen, kann eine übertriebene Risikobereitschaft in einer Katastrophe enden. „Die Zukunft eines Unternehmens sollte niemals von Einzelpersonen bzw. rein persönlichen Entscheidungen oder gar Emotionen abhängen. In der Finanzkrise wurden zum Teil dramatische Fehler begangen. Welche Motivation Entscheidungsgrundlage ist, spielt zudem eine große Rolle. Nehmen Sie zum Beispiel einen Trader. Mal angenommen er erkennt zur Jahresmitte, dass seine Jahresziele in weite Ferne geraten. Er beginnt die Risiken zu erhöhen und alles auf eine Karte zu setzen. Eine solche Strategie geht in den seltensten Fällen gut.“

Failing well

Das in Zeiten von Apollo 13 populär gewordene Credo „Scheitern ist keine Option“ ist auf Dauer als allgemeingültige Handlungsempfehlung keine Lösung. Auch in der Immobilienbranche geht es nicht darum, Mut bei persönlichen Entscheidungen zu beweisen, sondern darum die Anzahl von Fehleinschätzungen systematisch zu minimieren und unvorhersehbare Marktdynamiken zu isolieren. Dank technologischer Entwicklung und Digitalisierung, ist diese verantwortungsvolle Strategie immer gezielter umsetzbar.

 

David Hatcher löste mit der Gründung von React News, einem neuartigen Onlineimmobilien-Nachtrichtdienst, eine Disruption innerhalb der Immobilienbranche aus.