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Grenzen sind immer auch Ziele

Seit November 2015 bekleidet Karim Bohn (44) bei PATRIZIA das Amt des Finanzvorstandes. Im estatements Interview spricht Bohn über Grenzen und Ziele und warum die beiden Begriffe zusammengehören.

Welcher Typ sind Sie eher - Klug ist, wer seine Grenzen anerkennt oder Nur wer Grenzen überschreitet, kann neue Verbindungen schaffen?

Vom Typus her ist mir Verschieben von Grenzen, das Sich-Nicht-Zufrieden-Geben-Wollen und Visionen Wirklichkeit werden lassen, näher. 

Wie äußert sich dieses Naturell?

Durch eine Fokussierung „jenseits“ der vorhandenen Grenze. Will heißen, im Weiterdenken von Ideen. Und deren Realisierung. Egal, ob privat oder beruflich – die Mechanismen sind gleich. 

Können Sie das konkretisieren?

Nehmen wir einfach die Idee, die wir mit PATRIZIA verfolgen, nämlich Europas führendes Immobilien-Investmenthaus zu werden. Auch wenn wir hier bereits auf einem guten Weg sind, stoßen wir während des „Gehens“ noch immer an die eine oder andere Grenze, die uns aufhält, uns langsam macht. Und genau diese Grenzen gilt es zu verschieben. Durch Konzentration auf das Wesentliche. Vor allem aber durch Agieren. 

Welche Grenzen sind das?

Das sind Grenzen, die historisch bedingt und absolut nachvollziehbar sind. Strukturen, die in mehr als 30 Jahren gewachsen sind und im Zuge der Veränderungen, die das Unternehmen ja kontinuierlich durchlaufen hat, zunehmend komplexer geworden sind. Es sind aber auch Grenzen, an die man als deutsch geprägtes Unternehmen stößt, wenn man europäisch agieren will. Sprachlich, kulturell und natürlich in punkto „Loslassen“. 

Was meinen Sie mit „Loslassen“? 

Mit Loslassen meine ich, dass wir Verantwortung abgeben, damit die Eigenverantwortung der Landesgesellschaften zunimmt. Dabei gehen wir sehr weit an die Grenze. Aber das Ziel ist nun mal pan-europäisch denken, lokal handeln. Dafür müssen wir Loslassen und das ist eng mit Vertrauen verbunden. Und wir müssen natürlich sicherstellen, dass unserer Landesgesellschaften mit diesem Vertrauen verantwortungsbewusst umgehen. Ganz klar sein muss dabei, dass ein Vertrauensmissbrauch entsprechende Konsequenzen nach sich ziehen wird. Das ist ein allgemein gültiges Prinzip, im Geschäftsleben wie auch privat. Meine größere Tochter ist jetzt vier. Wir zeigen ihr ihre Grenzen und sie weiß, dass sie unser Vertrauen hat, sich innerhalb dieser frei zu bewegen. Mit zunehmendem Alter lernt sie natürlich, ihre Grenzen zu verschieben und das lassen wir auch zu. Aber: Vertrauensbruch hat Folgen, das weiß sie. Zu enge Kontrolle würde sie jedoch an ihrer Lebensentwicklung hindern. Und so ist es mit den europäischen „Kindern“ der PATRIZIA. Wir haben sie großgezogen, ihnen vieles beigebracht und müssen ihnen nun erlauben, sich Stück für Stück abzunabeln. 

Damit gibt man aber auch ein gutes Stück Kontrolle ab…

Die Kontrolle geben wir nicht ab, diese ist für funktionierende Unternehmen lebenswichtig. Kontrolle heißt ja auch nicht, Freiräume und unabhängiges unternehmerisches Handeln zu beschneiden. Kontrolle und große Freiräume sind keine Gegensätze. Es geht dabei aber um wirksame Kontrolle. Übertriebene Kontrolle kann eine Organisation lähmen, ist meist weder effizient noch zielführend. Wir arbeiten mit wenigen aber wirksamen Steuerungs- bzw. Leistungsindikatoren. 

Welchen Ansatz verfolgen Sie beim Ausbau jenseits der deutschen Grenzen? 

Lokales Geschäft kann erfolgreich auch nur lokal geführt werden. Deshalb haben wir in den einzelnen Ländern, in denen wir vertreten sind, entweder eine Plattform inklusive eines bestehenden Teams erworben, das in dem jeweiligen Land schon erfolgreich war. Oder wir haben ein etabliertes und erfahrenes Team aufgebaut. Der Prozess ist insgesamt äußerst langwierig, denn die Kunden müssen erst einmal Vertrauen gewinnen. Ist das gelungen, nimmt dann aber alles recht schnell Fahrt auf: Mittlerweile kommen 10%[WS1] unserer institutionellen Investoren aus dem Ausland, mehr als 30% der Immobilieninvestments liegen außerhalb Deutschlands.

Was macht den Schritt über die Grenzen für PATRIZIA so wichtig?

Eine europäische Expansion hilft uns, weil jedes Land seine eigenen ökonomischen Zyklen hat. Dadurch wird unser Geschäftsmodell stabiler und zukunftssicherer aufgestellt. Auch jede Immobilienklasse hat länderspezifisch gesehen einen anderen Zyklus. Je diversifizierter wir also  aufgestellt sind, desto robuster ist das Unternehmen. Und davon profitieren nicht nur wir selbst, sondern selbstverständlich auch unsere Kunden, denn wir können ihnen mehr Produkte, individuellere Pakete und letztlich uns selbst als einen starken Partner bieten.

Inwieweit begrenzt man dadurch Risiken?

Ich gehe davon aus, dass wir in drei bis fünf Jahren in allen europäischen Ländern, in denen wir vertreten sind, eine ähnlich starke Marktposition wie heute in Deutschland  haben, also dort führend sind. Das wird dann besonders wichtig, wenn sich eine Verlangsamung des Marktes einstellt – was sicher passiert, da geht es uns zyklisch nicht anders als allen anderen Branchen auch. Dann müssen wir in unseren Märkten mit einer kritischen Masse vertreten sein, um in einer solchen Konjunkturphase nicht zu schrumpfen und möglichst ein größeres Stück vom dann insgesamt kleineren Kuchen abzubekommen. 

Als CFO eines Unternehmens verlangt es der Job, dass man lieber Geld spart als ausgibt. Das macht einen dann auch eher selten zum „Mann des Monats“. Wie geht es Ihnen damit?

Wenn die Frage darauf abstellt, ob es mich stört, dass ich in meinem Job nicht „everybody‘s darling“  bin – nein, da stoße ich nicht an Grenzen. Zum einen ist das tatsächlich berufsimmanent, zum anderen denke ich, dass es keinen Job gibt, bei dem man immer allen das Wort reden kann. Zumindest nicht, wenn man ihn ernst nimmt und verantwortungsvoll mit seinen Aufgaben umgeht. Die viel wichtigere Botschaft ist aber doch die: Zur Aufgabe des CFOs gehört es, die verfügbaren finanziellen Mittel des Unternehmens gewinnbringend und effizient zu investieren. Sparen und das Unterbinden bzw. Vermeiden von nicht dem Unternehmenszweck dienenden Ausgaben werden gerne verwechselt. Und mit dem effizienten oder gar gewinnbringenden Umgang von Unternehmensgeldern geht es mir sehr gut. 

Was heißt das konkret bezogen auf Ihr Amt?

Ich sehe den CFO als einen Dienstleister, und zwar in beide Richtungen. Extern wie auch intern. Nach außen liegt mir viel an einem durchgehend transparenten Reporting, insbesondere gegenüber unseren Aktionären. Nach innen gilt: Mein Ressort ist das objektive Gewissen der Firma. Dabei unterstützt die Finanzabteilung das Unternehmen dabei, faktenbasierte  Entscheidungen zu treffen. Rechnungswesen und Controlling liefern nicht nur nackte Zahlen, sondern die Interpretation des dahinterliegenden Geschäfts. Aussagekräftige Kennzahlen sind die Voraussetzung für eine effiziente Steuerung des operativen Geschäfts. 

Welche Qualifikationen muss ein CFO unbedingt mitbringen?

Neben der analytischen Stärke braucht ein CFO die Fähigkeit, die große Zahlenwelt auf die wesentlichen Fakten zu reduzieren und in strategische Entscheidungen zu übersetzen. Führungskraft ist aber auch ein Beruf, der sich nicht nur auf fachliche Themen reduzieren lässt, sondern die Fähigkeit der wirksamen Führung von Mitarbeitern erfordert.

Sie haben am Iron-Man teilgenommen und sind die Tour-de-France „nachgeradelt“.

Es geht mir wie schon gesagt nicht um das Erlebnis von Grenzerfahrungen, sondern um das Verschieben von Grenzen durch Disziplin, Arbeit und Beständigkeit. Ob im Sport oder im Geschäftsleben – Grenzen sind auch Ziele und diese erreicht man nur mit einem klaren Fokus, nachhaltiger Vorbereitung und konsequenter Umsetzung der Strategie. Schafft man das, ist  das natürlich ein gutes Gefühl – egal, in welchem Lebensbereich.

Wo stößt Karim Bohn an seine Grenzen?

Beruflich bei Stillstand, da ich fest daran glaube, dass jeder Tag ein guter Tag ist, sich weiter zu entwickeln und sich selbst kritisch zu hinterfragen.  

Und persönlich?

Bei Intoleranz und Kleingeistigkeit. 

 

Das estatements Magazin bedankt sich für das Gespräch!